某
渔业产业园EPC项目
施
工
方
案
目
录
第一章 概述
6
第一节 项目简要介绍
6
第二节 项目范围
6
一、项目范围
6
二、工期及运营期
7
三、项目类别
7
第三节 项目特点
7
一、一体化项目模式
7
二、现代化渔业设施
8
三、全面而精细的建设范围
8
四、长期运营规划
8
五、严格的投资控制
8
第二章 总体实施方案
10
第一节 项目目标(质量、工期、造价)
10
第二节 项目实施组织形式
12
一、
管理组织机构
12
二、
组织机构岗位设置
及职责
12
第三节 项目阶段划分
15
第四节 项目工作分解结构
15
第五节 对项目各阶段工作及文件的要求
16
一、
设计工作阶段
16
二、
建设准备阶段
17
三、
施工安装阶段
17
四、
竣工验收阶段
17
第六节 项目分包和采购计划
20
一、
对分包单位的要求
20
二、
采购订单管理
22
三、
采购计划报批程序
22
四、
采购比价
23
第七节 项目沟通与协调程序
24
一、
要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧：
24
二、
工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：
25
第三章 项目实施要点
30
第一节 设计实施要点
30
一、
温室养殖车间设计
30
二、
养殖头水净化温室车间设计
31
三、
生产管理用房及宿舍设计
33
第二节 施工实施要点
34
一、
施工准备
34
二、
施工组织设计
35
第四章 项目管理要点
40
第一节 合同管理要点
40
一、
监控合同执行
40
二、
工程款项拨付
41
三、
各级工程验收
41
四、
合同工期管理
41
五、
合同变更控制
42
六、
合同争议解决
42
七、
违约索赔处理
42
第二节 资源管理要点
45
一、
人力资源管理
45
二、
材料资源管理
46
三、
施工机械资源管理
47
四、
社会资源管理
47
五、
资金管理
47
第三节 质量控制要点
48
一、
设计质量控制
48
二、
施工质量质量控制
49
三、 主要工程项目的施工方案、施工方法、工程测重布控方案
52
（一）
施工测量方案
52
（二）
基础施工方案
55
（三）
主体框架结构施工
65
3.1
钢筋工程
65
3.2
高支撑架
84
（四）
墙体砌筑工程
89
（五）
门窗工程施工
94
5.1
钢质门安装施工（防火门、防盗门）
94
5.2
金属卷闸门安装施工
95
5.3
铝合金门窗安装施工
97
（六）
装饰装修施工
100
6.1
墙面抹灰
100
6.2
涂料、裱糊工程施工方案
103
6.3
防滑地砖地面施工方案
109
第四节 进度控制要点
112
一、
施工技术方案
112
二、
主要节点工期控制目标
113
三、
工期保证措施
116
四、
工期保证措施
118
五
、雨季施工方案
139
六
、雨季施工技术措施和保护措施
141
第五节 费用估算及控制要点
150
一、
费用估算与控制的基本程序
150
二、
费用估算与控制的工作要点
151
三、
费用控制实施
151
四、
费用估算与控制的工作要点
152
第六节 安全管理要点
154
一、
建立安全管理组织体系
154
二、
施工前的安全准备工作
155
三、
伤害事故应急抢救方法
156
第七节
职业健康管理要点
161
第八节 环境管理要点
162
一、
主要绿色施工管理措施
162
二、
节能减排措施
162
三、
文明施工措施
163
第九节 沟通和协调管理要点
164
第十节 财务管理要点
169
一、
工程项目实行财务独立核算
169
二、
工程项目资金实行预算管理
169
三、
工程项目成本核算与控制
170
第十一节 风险管理要点
172
一、
工程项目风险的特点
172
二、
工程项目的风险识别、估计、评价
172
三、
工程项目的风险对策
173
四、
设计阶段的风险管理
174
五、
合同的风险管理
177
六、
施工阶段风险管理
178
第十二节
文件及信息管理要点
183
第十三节 报告制度
185
第十四节 重点(关键)和难点工程的施工方案、方法及其措施
195
一、工程项目实施重点及难点分析
195
二、工程项目实施重点及难点解决方案
195
第十五节 工程施工中存在的因气候、地质、周围环境等特殊情况的影响而产生的风险评估及对策措施
201
一、气候影响风险评估及对策措施
201
二、地质影响风险评估及对策措施
201
三、周围环境影响风险评估及对策措施
202
四、尾水处理及环保风险评估及对策措施
203
第五章
合理化建议
204
一、工程项目造价控制
204
二、降低工程施工成本
206
三、项目施工资金管理措施
211
四、不拖欠农民工工资措施
211
五、与甲方及相关单位配合措施
212
概述
项目简要介绍
1.项目名称：
*******************
2.项目地点：
*****
市
*****
区
*****
乡
。
3.项目业主：
*******************
。
4.主要
设内容
：
温室养殖车间、养殖头水净化温室车间、生产管理用房及宿、饲料、冷库 及无害化设施集装箱用房、发电机房及变压器房、尾水处理三池两坝储水量≥3000立方米、循 环水养殖设备、养殖鱼池(直径约6.5米)、净化蓄水池(直径约8米)、养殖头水处理设备、 变电及发电机设备、无害化处理设施、冷库、园区道路、绿化工程、养殖鱼池及设施基础。
项目范围
一、项目范围
1. 设计范围：
- 承担本建设项目施工图设计、施工图审查并获取图审合格证；
- 项目策划及施工期间的现场设计服务；
- 确保设计符合国家及地方相关法规、标准和规范。
2. 建设范围：
- 施工总承包，包括施工图图纸及设计变更范围内全部工程的施工；
- 本项目相关全部设备及材料的采购安装；
- 直至竣工验收、调试及整体移交、质量缺陷责任期内的缺陷修复等相关工作；
- 对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
3. 运营范围：
- 遵循发包人要求，进行项目的具体运营工作；
- 确保运营期间项目的正常运行和维护，提高渔业产业园的效益。
4. 投资范围：
- 涵盖项目的全部投资，包括设计费、建安工程费和其他费用；
- 确保投资的有效利用，实现项目的经济效益和社会效益。
二、工期及运营期
1. 建设工期：
*****
日历天；
2. 运营期：10年（自项目建成并经验收合格后投入使用之日起计算）。
三、项目类别
本项目为设计、建设、运营、投资一体化项目。
项目特点
一、一体化项目模式
*******************
采用设计、建设、运营、投资一体化模式，这种模式确保了项目的连贯性和高效性。从项目设计之初就充分考虑到施工、运营和投资的各个环节，避免了传统项目中可能存在的设计与施工脱节、运营与投资不匹配等问题，从而保证了项目的整体效益最大化。
二、现代化渔业设施
项目涵盖了温室养殖车间、养殖头水净化温室车间、生产管理用房及宿舍、饲料冷库等现代化渔业设施，这些设施的引入大大提高了渔业养殖的效率和环保水平。特别是养殖头水净化温室车间和尾水处理三池两坝的设计，确保了养殖水体的清洁和循环利用，符合现代渔业可持续发展的理念。
三、全面而精细的建设范围
项目的建设范围包括了施工图图纸及设计变更范围内全部工程的施工，相关全部设备及材料的采购安装，直至竣工验收、调试及整体移交、质量缺陷责任期内的缺陷修复等相关工作。这种全面而精细的建设范围确保了项目的质量和进度，同时也为项目的后期运营打下了坚实的基础。
四、长期运营规划
项目的运营期为10年，这一长期规划不仅考虑到了项目的经济效益，更关注项目的社会效益和可持续发展。通过长期的运营和维护，项目将不断提高渔业产业园的效益，为当地经济发展做出更大的贡献。
五、严格的投资控制
项目的投资范围涵盖了设计费、建安工程费和其他费用，并强调了对投资的有效利用和经济效益的实现。这种严格的投资控制确保了项目的资金安全，同时也为项目的成功实施提供了有力的保障。
总体实施方案
项目目标(质量、工期、造价)
序号
管理项目
目标
目标值
责任领导
设计质量
确保项目设计符合国家及行业相关标准、规范，满足古县智慧渔业产业园建设项目总承包
（EPC）
的功能需求及环保要求。设计文件应完整、准确、清晰，能够指导施工顺利进行
项目总负责人
工程质量管理
竣工工程合格率
100
项目总工
竣工一次验收合格率
100
项目总工
分部工程验收
≥90
质量总监
分项工程验收
≥90
质量总监
安全管理
因工负伤频率
6‰
安全总监
因工重伤/死亡率
0
安全总监
安全文明目标
达到安全文明工地标准
工程部经理
环境管理目标
达到安全文明工地标准
办公室主任
工期
12个月（365日历天）
项目总工
造价
1. 严格控制项目投资成本，确保不超过最高投标限价 2257.52 万元，其中：建设工程费用（含材料、设备）2220.25万元，施工图设计费用 37.27 万元。在设计、施工、采购等各个环节加强成本控制和管理，减少不必要的浪费和损失。
2. 合理安排资金使用计划，确保项目资金安全、高效使用。加强财务管理和审计监督，防范财务风险和资金流失。
3. 积极探索降低成本的途径和方法，如优化设计方案、采用新技术新材料等，降低项目成本和提高投资效益。
项目总负责人
项目实施组织形式
一、
管理组织机构
为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，承包方决策及管理人员将设置
一名
项目经理、一名项目技术负责人、一名施工员、一名质检员、一名安全员、一名材料员及一名造价员。
二、
组织机构岗位设置
及职责
项目经理部
：
在施工过程中，我公司将认真贯彻，落实“安全、质量、速度、效益”八字方针的原则，层层分解到人、落实到人。
项目经理
：
项目经理部设项目经理，是工程项目总负责人，是质量和安全第一责任人，对工程质量、安全生产负全部责任。
对业主负责。及时贯彻设计和监理工程师制订的技术和管理文件，组织职工认真学习和有效运用。
保证按照质量保证手册所规定的和承诺的去做。
加强内部行动的统一与团结，调动一切积极因素实现“安全第一，质量第一”的方针。
技术负责人：
对工程项目经理负责，负责施工全过程的技术和质量管理工作，负责和业主、设计单位关于技术工作的联络。
施工员：
协助项目领导对项目施工生产进行全过程的组织和管理。
具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好施工生产前的准备活动。
深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。
合理利用资源，优化配置，严格控制成本。
质检员：
负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。
负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。
参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。
负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。
安全员：
全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。
建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。
坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。
材料员：
负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。
监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。
造价员：
主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。
负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。
负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。
项目阶段划分
设计-施工（采购）-验收-
运营
项目工作分解结构
第五节 对项目各阶段工作及文件的要求
一、
设计工作阶段
设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详尽的安排，是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。工程项目的设计工作一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。
（一）
初步设计
初步设计是根据可行性研究报告的要求所做的具体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所作出的基本技术经济规定，编制项目总概算。
初步设计不得随意改变被批准的建设规模、方案、工程标准、建设地
址和总投资等控制目标。
（二）
技术设计
应根据初步设计和更详细的调查研究资料，进—步解决初步设计中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，使工程建设项目的设计更具体、更完善，技术指标更好。
（三）
施工图设计
根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、管道系统、建筑设备的设计。在工艺方面，应具体确定各种设备的型号、规格及各种非标准设备的制造加工图。
二、
建设准备阶段
项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括：
场地平整。
完成施工用水、电、路等工作。
组织设备、材料订货。
准备必要的施工图纸。
择优选定施工班组。
三、
施工安装阶段
工程项目经批准开工建设，项目即进入了施工阶段。
施工安装应按照工程设计要求、施工合同条款及施工组织设计，在保证工程质量、工期、成本及安全、环保等目标的前提下进行，达到竣工验收标准后，由施工单位移交给建设单位。
四、
竣工验收阶段
当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。
竣工验收的范围和标准。按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准。
竣工验收的准备工作。建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要包括：
a整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有关的文件、合同和试生产情况报告等。
b绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下：
①凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；
②凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；
③凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图。由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。
竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。
c编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查。
3、
竣工验收的程序和组织。根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收
工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具备竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。
项目分包和采购计划
一、
对分包单位的要求
（一）
分包单位进入现场施工的必备条件
分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。
向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供分包商施工简历；提供分包商施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。
（二）
对分包单位的要求
所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。
分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。
分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。
对质量管理的要求：
对分包工程作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。
实施有关质量检验的规定，并做好质量检查记录。
对工序间的技术接口实行交接手续。
提供原材料，半成品，成品的产品合格证及质保书。
做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。
加强成品保护。
认真做好本分包工程的验收交付工作。
发生质量事故时，及时向总承包单位报告，并做出事故分析调查和善后处理意见。
进度管理的要求
编制分包工程施工进度计划，包括：
制定施工方案、明确施工区域的划分、施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构。
编制科学、合理、可行的施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。
编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划、资金计划等。编制图纸优化及供应计划。
执行月报制度
按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。
按月向总承包单位提交月度施工作业计划。
按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。
专业分包单位除向总承包单位提交上述三个报告，还同时要向监理单位和业主提交报告。
顾全大局，主动做好协调工作
参加有关分包工作协调会议，积极支持和配合总承包单位做好工程协调。
及时根据总承包单位工作安排主动调整进度计划。
在进度上有任何提前及延误即使向总承包单位报告。
分包单位有权向总承包单位提出工程协调的建议，总承包单位在规定的时间内作出回复和解决，
安全、消防、现场标准化管理等的要求
二、
采购订单管理
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全
过程管理
。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购
存货
的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过
电子商务
系统发向对应的供应商，进行
在线采购
。
三、
采购计划报批程序
a经分管领导初审后的月度采购计划报财务审批后执行。
b未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管领导和项目经理批准。
c采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
四、
采购比价
a采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。
b价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。
c对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。
d国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
e所有采购业务应经物价审查后方可报销。
项目沟通与协调程序
良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功是必不可少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。
项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。
实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。
一、
要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧：
澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。
进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。
确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。
沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况。
计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法及获得他人的支持。
用语言或非语言准确表达自己的想法。
2.6.1.7
在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。
项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是行重于言。
做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。
二、
工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：
1.
内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括：
项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。
建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。
形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。
建立公平、公正的考评工作业绩的方法、
标准
，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
2.
项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书“。项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。
3.
项目经理部与发包人之间的协调，发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。
项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读
合同
或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
4.
项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计
资料
、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的
某区现代渔业产业园项目EPC施工方案 234页.docx
